Що таке структура проекту? Організаційна структура проекту. Організаційні структури управління проектами

Структура проекту використовується для того, щоб визначити кінцевий результат, який повинен бути отриманий, а також пов'язати його з необхідними ресурсами, діями, трудовитратами і обладнанням. Структура також дозволяє пов'язувати елементи не тільки з тим товаром або продукцією, яка виникне в результаті, але і їх самих один з одним. Формування проекту має починатися з того, що в кінці вийде. Далі йде основна розбивка на блоки, які продовжують дробитися і збільшуватися в кількості до тих пір, поки не буде врахована сама найдрібніша деталь, необхідна у виробництві. Цей процес також включає в себе встановлення не тільки вертикальними, але й горизонтальних зв'язків між елементами, якщо такі дії необхідні.

Що таке структура проекту?

Діяльність будь-якої компанії в світі починається з розробки спільного плану дій. Наприклад, у фірми є замовлення на поставку макаронів. Тепер керівництво, спеціалізовані відділи, аналітики та інші зацікавлені особи становлять якийсь план, яким і є структура розробки проекту. В даному випадку потрібно визначити, звідки брати сировину і де його обробляти до потрібного стану. Це вже два блоки. Кожен з них може розвиватися далі. Питання про сировину може розбиватися на пошуки постачальника, транспорту для перевезення та перевірки якості. Обробка сировини, в свою чергу, також поділяється. Треба вирішити, яке використовувати приміщення, де знайти обладнання, фахівців, монтажників і як запустити виробничий цикл. Це тільки самий простий приклад, адже і далі блоки будуть ділитися, поки ніяких питань не залишиться. Саме так основні структури проекту допомагають досягати потрібного результату в задані терміни. Коли кожен виконавець точно буде розуміти свої функції і дії, усвідомлювати, для чого виконується кожен конкретний елемент і що повинно вийти в кінцевому підсумку, тільки тоді буде досягнута максимальна ефективність роботи підприємства.

Виділена структура

Сама найпростіша організаційна структура проекту описана вище. Але це тільки початок. Існує таке поняття, як виділена структура, яка відноситься як до процесу організації компанії в цілому, так і безпосередньо до конкретного проекту. Є якась компанія, у якої є чіткий поділ на функції, особливості, виробничі цикли і пошук співробітників. Але для того, щоб весь механізм запрацював, спочатку керівництво повинно знайти відповідний проект, який принесе прибуток. Цим займається абсолютно інша фірма, у якої є своя структура. Це і є виділений тип організації. Приміром, компанія займає виробництвом металевих виробів. Система відпрацьована, але незрозуміло, що саме буде вигідно продаватися, а які товари призведуть до збитків. Для цього наймається інша аналітична фірма, яка вивчає ринок і видає свої рекомендації. Ґрунтуючись на них, весь механізм роботи першої компанії приходить у дію.

Подвійний тип

Це другий тип, який може приймати структура управління проектами. Він передбачає наявність двох компаній, кожна з яких виконує свою частину робіт. Згодом ці елементи з'єднуються, і виходить кінцевий продукт. Те ж саме відноситься і безпосередньо до проектів усередині однієї компанії. Візьмемо, приміром, фірму, яка займається створенням комп'ютерних ігор. Один її відділ відповідає за створення графіки, а другий – за сюжетну лінію. Тільки коли обидва компоненти будуть готові і з'єднані між собою, виникне готовий продукт. Зазвичай цим займається ще один відділ (або компанія), що забезпечує взаємодію між різними структурами і регулює їх діяльність.

Складна конструкція

Така структура проекту відрізняється наявністю відразу безлічі відділів (або підприємств), кожен з яких має свою зону відповідальності. На прикладі тієї ж комп'ютерної гри вся система може виглядати приблизно так: є керівництво, прийняла вольове рішення про початок створення продукту. Далі існує декілька відділів, кожен з яких повинен надати частину загального товару. У них може не бути власних спеціалістів, із-за чого доводиться наймати людей з боку. Ті, в свою чергу, можуть виконати роботу самостійно або доручити комусь ще. Тобто основа компанії являє собою буквально кілька блоків або відділів. Решта все роблять сторонні організації. Зате кінцевий результат збирається вже співробітниками основної компанії.

Функціональна структура

Вище йшлося більше про процес організації роботи підприємства, хоча і до управління проектами це все також має пряме відношення. Але функціональна структура, яка є попутно найпоширенішою та відомою є вже прямий відсиланням саме до проектів. Її загальний принцип ще в 20 столітті сформулював Макс Вебер. З тих пір багато чого змінилося. Такі організаційні структури управління проектами відрізняються наявністю суворої ієрархії підпорядкованості, розподілом повноважень, праці і функцій. Активно застосовується стандартизація всіх виконуваних дій і чітка координація всього процесу. Немає ніякої прив'язки особистості того чи іншого співробітника до його функцій, що дозволяє легко і просто замінювати їх один одним. Головними позитивними особливостями даної структури є можливості стимулювання спеціалізації, скорочення загального числа дій і значна економія ресурсів. В той же час є й істотні недоліки. Так, відбувається ізоляція різних відділів, збільшується число конфліктів у колективі, знижується загальна ефективність всього циклу виробництва і поступово ускладнюються зв'язки між горизонтальними відділами, чого потрібно уникати. В основному все це відбувається через некомпетентність керівного складу. Ця структура від простого працівника вимагає мінімум, але від начальників – максимум. Вони зобов'язані своєчасно реагувати на найменші елементи і забезпечувати дуже чітка взаємодія між горизонтально розташованими групами.

Функції посередників

Так як Макс Вебер був німцем, не дивно, що у них така система може працювати досить ефективно. В умовах легкої або сильної недолугості начальницького складу на вітчизняних підприємствах потрібні сполучні ланки. По суті, вони дублюють функції начальників, не маючи прав управління, але володіючи великими можливостями для контролю. В результаті структура робіт проекту обзавелася таким поняттям, як посередники. Це спеціальні люди (або цілі відділи), які регулюють взаємодія між горизонтальними гуртами. В кінцевому підсумку такі координатори видають вищестоящому керівництву кінцевий результат одночасно з безпосередніми керівниками, функція яких скорочується до передачі команд і загального керівництва. Якщо вони намагаються вникати безпосередньо в проект і забезпечувати взаємодію окремих команд, зазвичай ситуація тільки погіршується.

Матрична структура

Це наступна форма, яка виникає в міру збільшення числа посередників. Така структура бізнес-проекту називається матричною. Головна проблема тут полягає якраз в тому, що ті самі координатори отримують набагато більше можливостей управління і за своїми функціями наближаються до начальників відділів. Дуже складно чітко розмежувати, що може вказувати один керівник, а що – інший. Для простоти їх поділяють на проектних і функціональних начальників. Перші забезпечують загальну систему взаємодії відділів. Вони зобов'язані чітко і зрозуміло донести до підлеглих всю задумку, а також розбиратися в особливостях роботи підрозділів. Вони повинні налагоджувати зв'язок між різними співробітниками і враховувати їх примхи, бажання і прохання. Також ці начальники відповідають за можливі непередбачені ситуації й відсутність конфліктів. Функціональні керівники, в свою чергу, забезпечують наявність необхідних ресурсів, призначають час і місце проведення робіт, відповідають за якість виготовлюваної продукції, а також її відповідність заявленим вимогам. Саме ці люди зобов'язані дуже швидко адаптуватися під різні умови, включаючи самі несприятливі для роботи. Вони повинні знаходити вихід із складних ситуацій і забезпечувати виробництво продукції заявленого якості точно в строк.

Проектний тип

Така структура проекту особливо корисна для тих видів підприємств, вся діяльність яких зав'язана на одному чи кількох проектах. У такому випадку кожен з них володіє всім необхідним для виконання своїх функцій. Наприклад, може бути кілька бухгалтерій, фінансових підрозділів, конструкторських бюро і так далі під кожен із проектів окремо. Інші підрозділи, які не входять ні в одну з груп, що забезпечують виключно допоміжні, нехай і дуже важливі функції. Відділ кадрів може бути один і реагувати на заявки від усіх підрозділів. Такий, наприклад, може бути структура інвестиційного проекту. Їй притаманні відповідальність кожного з працівників за кінцевий результат, дуже гнучке і розмите управління і відсутність чітко регламентованих дій для кожного працівника. Такі структури можуть дуже швидко перепрофілюватися, реагувати на нестандартні ситуації і виконувати замовлення в самі стислі терміни.

Поділ та особливості

Всі організаційні структури управління проектами умовно розділити на дві великі групи – механістичні та органистические. До перших відноситься функціональна система, а до других – матрична. Проектна входить відразу в обидві категорії, так як вона дуже гнучка. Механістичні види структур відрізняються чіткою вертикаллю влади, жорстко регламентованими функціями і діями працівників і так далі. Органистические, навпаки, дуже прості, гнучкі і не мають властивості чітко вказувати кожному співробітнику що і як йому робити. Обидва варіанти мають право на існування. Перший найкраще підходить для виробництва конкретної продукції. Наприклад, автомобіля. Коли кожен робітник буде виконувати тільки свої функції, його ніщо не буде відволікати. Але от для більш творчих проектів вигідніше використовувати матричну структуру, так як іноді саме «позаштатне» взаємодія між співробітниками дає максимальний результат при мінімальних витратах.

Створення

Структура плану проекту складна у складанні, адже саме від неї залежить весь подальший виробничий процес. Практично неможливо на початковому етапі поставити точні завдання і визначити конкретні дії. Спочатку необхідно вибрати саму форму структури. Вона повинна відповідати особливостям взаємодії між усіма сторонами проекту, підходити під його зміст і успішно працювати в рамках існуючого зовнішнього оточення. Структура управління проектами зазвичай створюється один раз на довгий час, так що краще витратити на неї більше часу, але отримати максимально ефективний результат, ніж у найближчому майбутньому постійно переробляти. Наступний етап – детальне планування під поточну ситуацію. В самому кінці збирається методична, організаційна, довідкова та інша корисна документація для кожного етапу, відділу або групи співробітників. Сюди ж входить штатний розклад, посадові інструкції, вимоги до наявності фахівців, а також застосування цього всього в рамках загального бюджету проекту.

Розподіл по зонах відповідальності

Як вже було сказано вище, організаційна структура проекту ґрунтується на відповідальності всіх категорій співробітників. Логічно, що чим вище особиста зацікавленість окремо взятого працівника, тим ефективніше буде загальний процес. Необхідно донести до всіх груп осіб, які беруть участь у проекті, важливість виконуваних ними дій та вплив на кінцевий результат. Природно, не варто забувати і про відповідальність. Потрібно пояснити, наскільки будуть катастрофічними наслідки при невиконанні працівником його функцій. Можна також позначити нагороди за правильну роботу і штрафи за помилки. Все це кожен повинен знати, а сама подача інформація повинна бути максимально простою і доступною. Наприклад, де-то в посадовій інструкції буде розмито написано про те, що якщо слюсар Сидоров не буде працювати як треба, його покарають. Це неефективно. Потрібно прямо сказати, що та деталь, яку він робить, потрібна для того, щоб машина поїхала. Без цього проект буде зірваний, і компанія понесе збиток у розмірі 1 мільйона. А винен тільки він. Зате якщо цей слюсар зробить на одну деталь більше за той же час, він отримає премію в розмірі половини окладу. Все чітко, зрозуміло і доступно. Зазначено покарання і є заохочення.

Особливості деталізації

У більшості випадків, особливо коли використовується механістична структура робіт проекту, потрібна максимальна деталізація будь-якого питання. Потрібно продовжувати ділити блоки і елементи до тих пір, поки не залишиться ніяких неохоплених деталей. У деяких випадках цей процес може відбуватися вже тоді, коли проект почне свою роботу, головне, щоб це не впливало на загальну ефективність робіт. Але є і такі підприємства, в яких точна розпис дій і максимальна деталізація може тільки зашкодити. Зазвичай це відноситься до творчим колективам. Наприклад, вище описувалася ситуація зі створенням комп'ютерної гри. Якщо роздати чіткі команди всім співробітникам, продукт буде створено швидко і з мінімальними витратами. Однак будуть проігноровані відмінні ідеї або слушні зауваження від усіх учасників проекту, які могли б з посередньої гри зробити шедевр, гідний безлічі нагород.

Підсумок

В цілому структура проекту повинна бути продумана настільки детально і точно, наскільки це вимагає поточний виробничий процес. Не можна застосовувати єдині норми і приклади абсолютно до всіх підприємств без винятку. Завжди потрібно враховувати масу особливостей і параметрів, які можуть бути неочевидні більшості співробітників на початку створення проекту, але можуть стати істотною проблемою ближче до його закінчення. І головне, що потрібно пам'ятати – структура проекту не є жорстко фіксованою схемою. Вона може і повинна постійно доопрацьовуватися, уточнюватися і поглиблюватися. Тільки так можна буде досягти найвищої ефективності за мінімальну кількість часу і з незначними витратами ресурсів.